丽研堂：成为代理后，生意一直起不来怎么办
客户背景：
1、区域与市场：
北方一家商贸公司，就叫Steel公司，主营销售钢材。不是省级代理商，而是下面的以零售为主的商贸公司，以省内销售为主，这几年平均每年的销售额大约有1亿左右。
2、销售、采购与产品线：
Steel公司成立快20年了，很多年来公司就共有5名销售，其中一名2020年已离职，并且就在Steel公司对面做起了自己的生意。
这5名销售每人都在公司超过15年以上，是由5个独立销售部门来分开，每人负责一个钢材品类一直到现在, 即每人负责销售的钢材产品线不一样，比如有负责线材、有负责彩钢等。而且每人负责的客户不能采购其他人的产品线。
这么多年他们5个都是自己负责联系供应商进货，进货价格也是他们商谈后定下来直接让财务打款。这期间没有任何人审批，这么多年已经形成了习惯。
而且，销售货物也是他们定价卖多少钱，老板这边因为不太管公司，一直以来信任员工，也给了他们很大的自由空间。
3、老板与老板娘
这么多年客户全部积累在他们手里，老板几乎都不认识客户（男老板是体制内，原来是男老板的父亲在管理，但前几年老人家已经88了）。
有时候就感觉，Steel公司只是提供了一个场地，资金，让他们做生意。公司一直这个情况，一直到2020年有一个其中一个销售自己单干了，其他4个销售都能算得出来她一年赚了多少钱，是一个销售一年的三倍是有的，而且是他离职后三分之一的客户都让她挖走了。
作为老板娘，进入公司管理一年多。老板娘之前是沪漂，在魔都是个以外国文学为专业的专业人士，85年左右。
4、其它职能人员：
除了这5个销售，公司还有2个财务，6个仓库管理，3个物流人员，1个行政人员。
5、薪酬与工资情况
公司一年约1个亿的销售额，有一个销售离职，大概有3000万的订单流失。钢贸行业毛利润不高，大概在3-5%左右。销售人员工资在北方省份收入比较高，平均年薪在25-40万不等，所以销售人员这15年来相对也比较稳定。
6、老板娘的困局
在管理公司的过程中，深感被动，委屈。每次一个小小的改革，都会导致剩下的这4个销售不配合。甚至有一个销售喝多了对老板娘说，“你来公司，其它人都有看法”。老板娘是感觉到公司被这几个销售架空了。哪天，人家资金雄厚了，就可以单干。直接走人就完了。
所以，老板娘想了很久，终于在各种办法中想到一个办法就是增加销售业务人员。多招聘几个人，跟老销售们公平竞争卖货，这样从老员工手里把客户慢慢稀释过来。
但是她后期假设了一下会发生什么情况，有几个难点：1、货都是老员工进货，到时候新销售卖货，可能会说没货，那些现货被预定出去了。2、新销售报价，都要听老员工的建议，新员工要开单，就要低于老员工报的价格。这些公司都没有定价机制，一直十多年全靠老员工。3、新员工培训，货物的知识，卖货技巧，上差下差的技巧都在老销售把握，她担心新员工无法独立，反而变成看老员工脸色，变成他们的助理。
7、几个关键问题梳理与解决办法
（1）价值链的分工与协作：
销售人员既负责采购，与上游品牌商沟通、谈进货价，又负责下游客户的销售，没有独立的采购人员。建议增加专职采购员，通过采购、销售、仓库物流、财务的分工协作，实现价值链上的责任与利益对等，实现价值链上的明确分工，实现价值链上的互相监督与平衡，以确保公司能处于一个有效管理与监控，而不是可能的“失控”。
（2）客户资源与大客户分类分级管理：
目前客户资源平均每个销售人员手上有30-50家不等，但公司与管理层不掌握，甚至不了解客户关键信息。分析下来，每个销售人员手上的中大型客户不超过10家，建议公司入库要有入库单，出库要有明晰的出库单，尤其出库单上除了货物名称、数量、单价等信息外，要求写明“客户名称、客户关键联系人、联系方式等客户信息。
销售人员在每年申请“客户礼物申请单“时，要求写明写明“客户名称、客户关键联系人、联系方式等客户信息，同时要写明历史销售额与预期销售额，依次对是否是大客户或潜在大客户做判断。
根据历史销售信息与最新的客户采购信息，对客户进行分类分级，老板娘要与销售人员不定期拜访关键大客户，等熟悉到一定程度，可办小规模的”合伙伙伴答谢会“，一方面推动公司对客户资源的深度了解与把控，另一方面继续推动与客户的深度合作，为实现增量业务做准备。
在目前客户资源有限的情况下，可以EXCEL方式统计客户信息，随时时间推移，可通过CRM信息系统来加强客户信息与日常销售管理。
（3）如何拿下流失的老客户？
有销售人员离职，是组织变革的大好时光。先要看现有的销售人员或者现有的其他职能部门是否有合适的人选，去维护这些老客户，尤其是与离职销售去PK这些老客户（离职销售目前主要也是靠这些老客户维持业务）；如果没有，从外部招聘，为吸引优秀人才加入，除公司现有销售提成制度之外，可推行特殊奖励政策，以尽快拿下流失的这些老客户。
（4）产品线统一管理为实现增量业务做准备
5种产品线重新整合，由专业采购人员对接上游品牌商，为实现增量业务做准备。实现供应商专人管理、产品资料专人对接、产品市场信息专人负责、产品价格公司统一管理、折扣体系统一核算，这些都是为了拓展增量业务奠定基础。
而不是从原来的每个品牌商都有一个销售人员单独对接，每个销售人员又单独对接客户，公司处于被“旁路“，这样还有一个问题，公司永远是在做”存量业务“。但如何利用存量客户，做增量市场，就是要挖掘不同客户的采购需求。
（5）如何开拓增量业务，实现业绩翻番？
每个客户，在不同时期，对不同产品线都有需求。现在，如果公司改变以前的单一客户只能采购单一产品的销售模式，而调整为，每个客户，都可以采购公司的5种产品线，是不是可以大大的增加公司的业务量？答案是肯定的。前面做的几件事事情都是为这个“大增量”做准备，价值链要分工协作，产品线要统一管理，客户要分类分级管理。最后，从专人负责单一客户单一产品线，到团队负责单一客户多种产品线，销售提成制度要调整，要细化，要有激励，以保持团队的相对稳定，同时激励他们为更好的收益去奋斗！
销售提成制度，可根据不同产品线的利润情况，设置不同的提成比例；尤其对于老客户，来自新产品的新订单，激励方式也可以不同。
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