四川企划行业交流平台:企业精细化管理,为公司减负

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1、业务增量与销售人员

客户公司是一家MCN机构,简称M公司吧。

目前是在做小红书的一个投放,这个是一个转型之后的一个结果,也就是意味着客户老板需要找一批销售,他既能够去开拓客户,他又懂得小红书的营销怎么样去做,但是这个小红书的营销并不是公司告诉他一个基础的方法论就完全可以的,而是他需要沉淀和学习,去理解每一个品牌在这个平台上如何做得好。

那从公司角度看,觉得这里面的沉淀的成分和营销思维的成分会比较重。

那问题就在于说,M公司既想要需要一些销售,具备开拓的一个职能,又需要他具备营销职能,那M公司在市场上感觉是有点难找的。

然后M公司目前的一个招聘方向呢,是以开拓状态为准,先去找,也就是找各行各业里面业绩做的最好的人,做前百分之前20的人,可是这个问题就在于M公司过去去找过一些K12的一些销售,包括互联网行业头部的一些销售。M公司也去找过一些卖流量的,一些头部的一些销售,甚至是线下的一些,嗯,很好的一些销售,或者是卖一些贵重金属货币给银行的一些销售。

那这些人来呢,M公司都发现他们不能很好地去适应营销的这个问题,就是他没有办法去理解营销这个东西,这对于他的成交来说是非常重要的,那这一点的话,

M公司不知道怎么样去评估和处理,那这是第一个问题,就老板既不知道怎么样去更好的去做筛选,也不知道怎么样去评估和处理,因为M公司这个行业本身没有这么多优秀的人才,因为如果懂营销的人呢,他可能本身又不太具备开拓的能力,那这个就会让老板觉得很两难。

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2、赋能与培训

在公司的赋能上面呢,M公司目前的流程是这个样子的,运营部门会让平台做一些基础的培训,然后按照M公司不同类目的一个客户,会做不同的一些策略培训,然后他们会去做一些作业,最后老板这边会告诉他们一些销售渠道的一些基本培训,那这整一个周期就是15天以内会完成,然后他们就会开始做客户。

在他们做客户的同时,是会有完整的一个代训,就是老板会告诉他们,你们怎么判断客户,你们怎么筛选客户,你们该跟客户做什么说什么,然后老板会带着他们去见客户,跟客户聊天之类的,同时老板也会根据实际情况,给部分销售人员一对一的代训,但老板不知道这是不是足够了。

3、流程管理

老板觉得目前销售人员是需要监控和管理的,包括目标管理与日常过程管理,老板也感觉是非常吃力的。

第一个原因是老板觉得自己的精力十分有限,老板不知道怎么样去让整个流程运转起来,来解放自己,然后老板觉得M公司现在的一个招聘现状能招聘回来的人,他的一个转换成本是比较高的。

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4、潜在客户拓展

对于新客户拓展,其实M公司这边目前老板是有一些方法的,但能不能给到老板一些渠道和一些方式的一些补充。

M公司目前是会做一些新消费品类和美容类。一些客户,然后去做一些潜力客户的一些筛选,然后筛选完之后,公司会有一个类销售的一个SaaS平台,帮助去做一些客户信息的一些判断,就帮助M公司去找到一些相应的一些销售线索,然后M公司会通过他的官微号,或者一些官方的一些账号去触达这个客户,或者是客户内部的一些高层人员的社交账号进行互动。

M公司也会有同行的转介绍,或者是交换客户资源,还有一个就是对于M公司比较好的就是去找一些社群,还有线下展会的这一条线,这些是M公司比较主流的一个开拓客户的一个方式,然后老板不知道是否有更好的一个方式去触达这些客户,以及这些客户该如何做管理,M公司现在做客户管理的话,老板会比较简单,就是老板不会直接上来就管。

成交前,老板会先有一个周期,根据客户的一个体量的大小去做价值评估,然后老板才会慢慢去推进,根据M公司的一些营销节点去推进它的一些预算或者做拓展。

5、时间管理

最后一个问题呢,也是老板最费劲的一个问题,就是老板会觉得非常的吃力的一个问题。

因为老板目前其实是公司的总负责人,那就意味着老板的整个精力划分是非常痛苦的,因为公司处于业务转型,M公司并没有办法找到一个很好的一个销售的管理人员,没有合适的主管或者是经理帮老板很好的去带领这个团队,那导致老板现在要自己亲自去组建这个团队,同时又要去处理公司的一些杂事,或者招聘上的事情,管理上的一些事情,但老板的重点依然是放在销售,所以,老板觉得非常非常累?

所以,老板在做客户中又会花费大量的一个时间精力,导致老板其实现在整个人在这里是不知道怎么样脱身和效率优化。

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几个关键问题梳理与精细化管理的“4招”

1、精准选人

企业招聘的一般面临2大难题:无人可选怎么办?选人不准怎么办?

无人可选,要张开喇叭口,扩大招聘渠道,同时把不必要的要求都去掉,不要放到招聘广告中。

选人不准,面试官要提升“面试能力”,多问是否有学习能力,要学会深度追问,要通过“人才测评”识别价值观、动力、素质素养等“本性难移”的内在东西,但人的成功与否,关键是这些来驱动的。

2、销售人员的“授人以渔”

我们说,下属能力素质差不是你的错,但不能提升下属的能力素质一定是管理者你的错。

培训下属,可以用“导师制“,手把手,定期考核,奖励导师,这样保障学员与导师之间的长期互动,进而快速提升学员的综合能力。

学员在加入公司的不同发展阶段,对培养赋能的要求是不一样的。起步发展阶段需要手把手的扶上马送一程;在上升阶段,只需要适时找出关键点,给予指导,在成熟阶段,要教练式赋能,授权式管理。

放养式管理与过度培训,都是没有用的。

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3、流程管控

销售漏斗中,客户可分为6个阶段,从目标客户、兴趣客户、意向客户、合同客户、合作客户、复购客户,这本身就是一个流程,

同理,从客户信息、到上门拜访、准备方案、商务谈判、签订合同、方案实施、复购转介绍,这是6个步骤。

对客户的拓展情况,可按这6个步骤实现流程管理,可按百分百的进度来估算项目的精度,通过流程管理,这样加强对销售人员与客户拜访进度的日常管理。同时,可根据进度对客户成功概率做预测。

4、销售激励政策

一般企业,都是按销售额的固定百分比来计算销售人员的提成。

但,如果分类分级的话,是否更有激励性?比如,按产品线分类,不同利润的产品的提成比例是不同的;新产品上升,为加强市场推广,提成比例比老产品高;销售人员完成季度总指标的金额不同,提成比例也不同。

分类分级,就是让优秀人才脱颖而出,就是让有更多贡献的人获取更多的利益。

有了优秀的专业人才,有了流程化的管理,加上有激励性的收益做保障,老板减负是自然而然的事情。

 

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